|
Artikkel av Helle Parelius
Business coach, Associate Certified Coach ICF.
Coachende ledelse er involverende ledelse og motiverende ledelse. Coachende ledelse vektlegger god kommunikasjon og en tillitsfull relasjon mellom leder og medarbeider og team. Verdigrunnlaget som ligger i bunnen har fokus på menneskets ressurser og menneskets ansvar for å ta egne valg. Vår påstand er at en coachende lederstil er nødvendig for å kunne håndtere stadig økende endringstakt i alle organisasjoner. Så hva er da dilemmaet? Her vil vi kort skissere tre dilemmaer ledere møter:
Dilemma 1: Makt og coachende lederstil
Ledere er i kraft av sin rolle tildelt makt i organisasjonen. I tillegg tillegges lederen lite eller mye makt som et resultat av den måten han leder på – som en anerkjennelse av ledernes resultater og ønsket atferd – eller mangel på samme.
Hvordan påvirker så det en coachende lederstil?
En leder kan ha en overbevisning om at medarbeideren har det beste svar og selv kan ta sine valg. Samtidig møter han en medarbeider som ønsker å tilfredsstille eksplisitte eller implisitte forventninger fra lederen. Behovet for å innfri disse forventningene vil påvirke kommunikasjon, valg og atferd. Medarbeideren vil for eksempel kunne velge å foreslå noe han vet lederen vil like å høre fremfor å foreslå det han selv mener er beste løsning.
Lederne vil også selv kunne møte et indre dilemma når hun ikke er enig i de valg medarbeideren tar og opplever at et annet valg vil kunne ført til et bedre resultat – skal hun komme med innspill eller ta styring eller skal hun ha tillit til at medarbeideren selv vet best?
|
Dilemma 2: Feedback
Medarbeidersamtaler er en kontekst skapt for å gi gjensidig feedback. Mange ledere opplever at utfordringen ligger i å gi tydelig feedback på forbedringsområder og ikke innfridde forventninger.
De opplever at det kan være vanskelig å håndtere medarbeidernes reaksjoner uten at budskapet ”viskes ut”. Er dette konteksten for coachende lederstil? Etter at feedback er gitt er det ofte et mål at medarbeider og leder skal bli enige om tiltak. Dette kan anta en coachende form – men hva når medarbeideren ikke foreslår de aktivitetene som lederen mener er ønskelige og nødvendige?
Dilemmaet blir her blir å balansere tydelighet i forhold til organisasjonens forventninger med en motiverende kommunikasjon i forhold til tiltak.
Dilemma 3: Den faglig sterke lederen
Svært mange ledere er ledere fordi de er eller var svært dyktige fagpersoner. Dette gir dem autoritet i organisasjonen og blant egne medarbeidere. De blir faglige ”rådgivere” og det er implisitte og eksplisitte forventninger til at de deler denne kunnskapen. Dilemmaet for denne lederen blir – ”når skal jeg være rådgiver og veileder – og når skal jeg ”coache” medarbeideren min til selv å finne en løsning?”
En leder som utvikler sin coachende lederstil vil oppnå bedre resultater og mer motiverte medarbeidere – samtidig som han må leve med dilemmaer. Coachende lederstil er fleksibel lederstil og den krever trening. Vi anbefaler organisasjoner som ønsker mer coachende ledere å tilrettelegge for treningsarenaer internt i bedriften. En strukturert trening mellom kurs/opplæring gir møteplasser hvor nettopp slike dilemma kan diskuteres og trenes på.
Coachende lederstil er fremtidens lederstil – lykke til med treningen!
Dette er andre artikkel av to. Les den første artikkelen "Den coachende lederen - et must eller en myte".
|
|
|
